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想象一下，一家公司在数字化转型上落后于对手，拥有巨额资金的初创公司也可能会超越它它努力想取得进步，却聘请不到足够的数据分析师、思维敏捷的教练、工程师、产品负责人、网络专家或者设计师这些人更愿意去年轻有趣的组织，而不是领导者独断专行、架构不利于决策制定的老派企业。

同时，现在的许多岗位会随着自动化的出现被淘汰，许多中层管理人员效率低下，而一线工人缺少数字化技能，没有为不断变化的未来世界做好准备这些听起来是不是很耳熟？这正是我们从许多客户那里听到的挑战，他们代表了我们在全球技能危机中的状态。

世界经济论坛估计，到 2025 年，全球将有超过一半的员工需要提升技能，或重新接受技能培训，以适应不断变化的工作要求这一情况下，许多组织正在转变思路，重新培养无法获得或无法有效利用的人才然而，BCG（波士顿咨询公司）在2020年开展的一项全球研究表明，“人才和技能”是企业转型工作中投入不足的第二大领域。

随着企业重新构想如何快速帮助数千人进行学习，基于BCG为全球超100家客户提供支持所积累的经验，我们将分享六种切实可行的有效策略过去四年中，这些策略影响了成千上万的学员1、将技能培训视为一项商业投资，而不是开支。

大多数技能培训都会以失败告终，因为设置它们的目的是优化学习和发展（L&D）成本，而不是推动真正的业务进步美国联合市场研究（Allied Market Research）估计，全球企业每年在教育上的花费会超过3000亿美元。

然而根据我们与客户的合作经验，大多数企业教育计划产生的影响都十分有限领导者应该将技能培训视为一项商业投资——一项有助于在几年内产生利润的资产从明确界定的业务、人员和学习的关键业绩指标（KPI）开始设计例如在设计发展领导力的培训项目时，一家亚洲房地产公司首先确定了最终业务目标：将进入新市场的时间缩短50%，并用更快的决策将土地收购目标提高两倍。

这完全改变了L&D型设计之前，这家公司会举办一系列提高领导力和决策技能的研讨会，而现在，参与者可以自行干预学习过程，接受监督和指导，学习以不同方式召开月度业务审查会议，更好地实现业务目标最终他们的市场地位快速上升，这一举措成功影响了中层管理人员。

2、提供同时包含多项技能的培训现在的培训会让员工从技能中进行选择，例如选择功能性、数字化、领导力、业务或者软技能等我们的经验表明，通过在特定环境中融合不同技能，制作一道开胃“沙拉”，技能再培训就能更加高效。

我们曾与新加坡政府合作，开展了大规模员工技能再培训项目，帮助处于职业生涯中期的专业人士，从传统工作转向数据和数字相关工作项目涉及一系列技能培训，既包括解决问题、培养洞察力和学习分析方法等硬技能，也包括改进利益相关者的参与和沟通等软技能。

计划没有为每个主题创建一个模块，而是专注于需要同时应用这些技能的项目结果表明，经过六个月的快速学习，在项目完成后的短短几个月内，超过65%的学员转向了与数据和数字相关的新工作3、重新让学习充满欢乐许多企业把几小时的学习时间，用在了线上或Zoom研讨会上。

学习体验设计师需要重新构想学习的方式、时间和场景，并且牢记一个主要问题：如何将儿童体验到的学习乐趣和好奇心，带给成年学员？中国一家领先的手机厂商，不仅分享了以客户为中心的案例研究，还将真实客户带入了学习研讨会，从而打破了传统观点，为业务拓展提供了新见解。

印度的一家大型日用消费品公司，会要求中层管理人员拍摄并分析自己的自拍视频，以此培养他们的沟通技巧与接受服务商的反馈相比，这种新做法会让参与者在沟通方式上更有自主意识一家全球公共部门组织充分利用了即兴创作的形式，首先在“命令和控制”模式下，播放典型的工作场景，然后在“自主和协调”模式下重播相同场景，以此帮助中层管理人员体验并且理解这一做法的好处。

4、用数据推动培训学习的设计和传递既是一门科学，也是一门艺术数据可以用于学习过程中的每一步，为决策提供信息例如AI工具可以录入员工的工作经验和职业轨迹，分析他们的技能差距，并提供个性化学习体验对于工作内容将被彻底改变的员工群体，这些工具还能帮助他们找到出路，将他们转变为市场需要的角色。

另一种方法，是针对不同群体在不同格式的程序或学习模式下，运行A/B测试，用数据推出决策最后，随时用领先和落后的指标比对结果，持续改进技能培训方案5、组建技能培训堆栈要为数千名员工进行大规模的技能再培训，就要进行大量投资，以便创建一个端到端的技能堆栈，包括评估、技能存储、内容管理、学习技术和分析方法、培训、交付、学习体验管理、认证和职业过渡支持等内容。

公司可以从合作伙伴那里“购买”或“租用”基础技能，提高组建自己的技能培训堆栈的速度不赞成这种方法的人认为，这样缺乏对特定组织环境的考虑但其实，你的L&D团队能够区分可以从外部获取的通用核心商品技能，例如新学一门编程语言；以及定制化的高价值技能，例如内部专家可以分享哪些数据分析案例在组织中最为关键。

6、授权员工进行学习人们通常认为技能培训是“需要对员工做的事”，但是研究表明，员工很清楚变革即将到来，也准备好要采取行动应对改变BCG“解码全球人才”（Decoding Global Talent）报告的数据显示，为了保持竞争力，全球68%的员工已经做好了接受新职业培训的准备。

如果员工可以对自己的技能再培训负责，那么最好的干预措施，莫过于让他们决定自己需要哪项技能，有机会自行挑选雇主应该为员工提供合适的工具、灵活的资源和支持性的环境，让他们自主开启技能再培训过程例如，BCG授权了专家顾问，根据分配的年度预算设计自己的学习计划，以保持学习内容的相关性和最新性。

这带来了许多创造性的学习路径，例如公共部门计划的合作、与初创公司的共同设计，以及对完全不同的商业环境的沉浸式体验等通过重构传统的技能培训方法，业务和人力资源领导者可以及时采取行动，让员工为现在和未来做好准备。

当今组织都面临着一个选择：创造技能培训上的竞争优势，或者面临迫在眉睫的落后风险萨加尔·高尔（Sagar Goel）J·帕克特（J. Puckett）巴勃罗·克拉维尔（Pablo Claver）欧索雅·科瓦奇·奥德捷科维奇（Orsolya Kovacs- Ondrejkovic）| 文

萨加尔·高尔是BCG驻新加坡办事处的合伙人和副董事J·帕克特是BCG驻达拉斯办事处的常务董事和高级合伙人巴勃罗·克拉维尔是BCG驻马德里办事处的常务董事和合伙人欧索雅·科瓦奇·奥德捷科维奇是BCG驻苏黎世办事处的副董事。

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